의사초빙, 의료취업, 병원임대매매분양 1위 포털 메디컬잡 :: 의사, 한의사, 치과의사, 약사, 간호사, 의료취업, 구인구직, 헤드헌팅, 채용정보 및 병원분양, 개원, 임대, 매매, 인테리어, 의료기기정보
의사초빙 의료취업 1위,병원개원 1위 메디컬잡
메디컬잡 채용정보 네트워크 병원개원/임대/매매/분양 - 의료취업 메디컬잡
메디컬잡에 없다면 대한민국에는 없는 의료기관입니다. ★ SINCE 2000 의사초빙, 의료취업 1위, 병원개원 1위
임대/분양/배너 광고 유료서비스 안내
분양속보 가져가기
채용속보 가져가기
어바웃 메디컬잡
의료취업 뉴스
메디컬잡 트위터
CED 트위터
메디컬잡 헤드헌팅
메디컬잡 컨설팅
랭키닷컴
임대/분양 등록하기
채용공고 등록하기
이력서 등록하기
채용정보 검색
이력서 검색
기업회원 서비스
개인회원 서비스
임대분양 서비스
채용정보서비스
 닥터플라자
· 전문가컨설팅
· 의사/의료연봉현황
· 병원개원/경영정보
· 인사노무상담사례
· 해외취업길라잡이
 메디컬플라자
· 취업성공의지름길
· 취업활동증명서
· 메디컬교육센터
· 인사노무상담사례
· 의사/의료연봉현황
· 이력서작성하기
· 병의원 인기순위
 분야별 전문가 무료 컨설팅
· 병원·약국헤드헌팅
· 약국 개원컨설팅
· 의료장비 컨설팅
· 법률 컨설팅
  고객지원센터
개인회원FAQ
기업회원FAQ
문의메일보내기
메디컬잡 고객지원센터
메디컬잡 보도자료
광고신청문의
제휴신청문의
제휴협력회사

HOME병원개원/경영정보


이   름     메디컬잡  
제   목     병원조직을 이끌어가는 과정에서의 주요과제들
□ 병원조직을 이끌어가는 과정에서의 주요과제들

어떠한 조직을 이끌어 나가는 것, 그 자체는 이미 도전이다. 그러나 현재와 같이 병원계를
둘러싸고 있는 의료환경이 매우 역동적으로 변화하고 있고, 의료수요자의 기대와 요구는 점
점 더 다양해지고 복잡해지고 있는 상황에서 병원을 이끌어 나가기 위해서는 여러 가지 과제
들이 특히 요구된다. 이러한 과제들 각각에 대해서 다음에서 간단학 살펴보기로 한다.

1)역동적인 환경에서의 지도

리더쉽을 수행한 과정에서 나타날 수 있는 가장 어려운 도전은 환경에서의 변화가 조직문화
에 대한 변화를 요구하거나, 조직 목적에 대한 근본적인 재점검을 요구할 때 발생한다.

미국 국립병원들은 1965년 메티케어 프로그램이 처음 도입되었을 당시에는 상당히 수익성있
는 운영을 하고 있었다. 그렇지만 의료비 수준의 지속적이고 급격한 상승으로 인하여 이에
대한 대책이 요구되었고, 1980년대 초는 보험금 상환에 대한 새로운 규칙이 시행되었다. 새
로운 규칙이 시행되자 환자들은 고정의료비를 지불하는 기관(메디케어 또는 메디케이드)으로
발걸음을 옮겼으며 동시에 효용에 대한 보다 엄격한 통제를 함으로써 병원의료의 양적인 측
면을 통제하고자 하였다.

이러한 병원환경에서의 변화와 더불어 수익성도 눈에 띄게 악화되었다. 그늘에서 잘 자라는
식물이 정원의 양지바른 곳에 옮겨지면 제대로 성장하지 못하는 것과 마찬가지로, 보다 악화
된 경영환경에서 많은 병원들은 이전과 샅은 훌륭한 성과를 거두지 못하였다. 예를 들면, 국
립병원에서 재원기간 동안의 생산성은 1982년에 하락하기 시작하여 그 이후로 지속적인 하강
일로를 걷고 있다. 이와 함께 수술마진의 악화가 수반되었다. 이러한 현상들은 물리기구의
현대화, 새로운 프로그램이나 서비스의 개시, 높은 수준의 기술유지, 숙련노동자의 감소에
대한 효과적 대처, 병원의 전통적인 사명에 부합하는 수준에서 자선치료를 제공하는 것 등등
의 어려움에 처해 있다는 것을 의미한다. 이러한 문제점들은 조직적 리더쉽을 더욱 필요로
하는 동시에 보다 어렵게 만들고 있다.

2)공동체의 다양한 욕구 충족

병원조직의 리더로서 CEOs의 역할을 효율적으로 수행하기 위한 핵심은 분명하게 병원과 병
원이 속해 있는 보다 넓은 공동체와의 관계를 어떻게 유지하는 가에 달려 있다. 증가하는 의
료비용과 전반적인 의료요구에 대응하기 위한 자원이 부족하다는 현실적인 문제에 직면하여
병원과 지역사회의 관계에 있어서 변화가 일어나고 있다.

많은 병원의 리더들은 심지어 매우 많은 사람들이 그것을 원하고 있을 때조차도 병원의 물
리적 능력과 프로그램을 지역사회의 실정에 보다 잘 맞게끔 재설계하는데 있어서 많은 어려
움에 봉착해있다. 이러한 어려움들은 부분적으로는 해당 병원의 소유구조에 기인한다. 공적
지배하에 있는 병원들은 처음부터 할 수 있는 부분과 할 수 없는 부분을 지정받는다. 공공의
지원을 받는 병원들은 실제로는 지역사회의 의료욕구와 거의 관련이 없음에도 불구하고 단지
공적으로 추진해야 하는 과제이기 때문에 발목을 잡히는 경우가 많이 있다. 자선병원은 세금
면제의 혜택을 받는 사회적 기관이다. 그러한 이러한 특혜로 인하여 자선병원은 해당기관이
할 수 있는 모든 자발적인 의료서비스를 제공해야하고, 치료할 수 있는한 어떠한 사람도 거
절해서는 안되며, 이와 같은 행위들이 수익성이 없을 때 조차도 지역사회의 의료욕구를 충족
시켜야 하는 제약과 책임이 뒤따른다.

더 나아가 통상적으로 지역의 공공의료기관이나 자선 병원은 그 지역의 역사와 함께 성장해
온 경우가 보통이다. 이러한 기관들로 하여금 지역 의료욕구의 현실화를 꾀한다는 명분하에
그들의 물리적 능력을 적정화하고 이를 달성하기 위하여 인력 감소나 어떤 특정한 비수익적
인 서비스를 제거하는 조치들을 실시하는 것은 지역병원의 역할에 대한 지역사회의 기대를
저버린다는 느낌을 갖게하고 관계자들을 당황하게 만들 수 있다.

이러한 지역사회에서의 역할이 요구되는 조건하에서 만일 그들이 지역사회의 의료요구를 충
분히 충족시킬 수 있다면 많은 병원들이 필요로 할 해당 병원의 역량을 체계적으로 변화, 발
전시켜 나가는 것은 분명히 조직의 리더에게 있어 중요한 과제가 될 것이다.

3)공유된 리더쉽

특히 병원에서 조직적 리더쉽을 어렵게 만드는 세 번째 요인은 병원조직구조의 복잡성에 기
인한다. CEOs, 관리주체 그리고 전문적인 의료스탭의 3가지 요소는 이러한 조직들의 구조와
기능에 관한 연구들에 있어서 주춧돌이 된다. 기존 연구들 가운데 몇몇은 병원에서늬 진정한
리더가 누구인가에 대한 끊임없는 의문을 나타내고 있다

대부분의 전문가들은 병원에서의 핵심적인 조직적 리더쉽을 행사하는 사람으로 CEOs를 꼽고
있으나 또 다른 사람들은 CEOs의 이러한 역할들이 관리주체인 지원없이는 결코 적절히 수행
될 수 없음을 강조한다. 예를 들면, "조직적 성과라는 관점에서 보면 CEOs에 의해 개발된"
조직의 비젼과 목표는 현장에 도입되기 전에 이사회에 의한 확인과 인증이 선해되어야 한다
고 한다.

드문 경우이기는 하지만-미국의 경우에는- 병원의 CEOs가 의사인 경우를 제외하고는, 임삼
에서의 리더쉽은 의사, 관리계층상의 전문스탭과 CEOs가운데에 존재하게 된다. 누가 형식적
인 리더의 위치를 점하고 있든지 간에 관리자들이 반드시 깨달아야 할 것은 자원배분을 하는
것은 그들이지만 배분된 자원을 통제하는 것은 의사들이라는 것이다. 그러므로 누가 병원에
있어서 조직적 리더쉽을 제공하는가라는 문제는 다소 막막하다. 그러나 분명한 것은 이러한
조직들에 있어서 누가 리더쉽에 대한 책임을 지고 있는가라는 관점에서 보면 병원에서의 리
더쉽에 대한 과제는 보다 복잡함을 알 수 있다는 점이다.

위트는 CEOs에 의해 나타나는 개인적 리더쉽과 관리주체에 의해 행사되는 그룹지배를 구별
함으로써 이러한 문제를 구체화시키는데 중요한 기여를 하였다. 그의 견해에 따르면,조직을
리더하는 것은 경영의 업무이다. 관리주체의 업무는 경영진이 조직의 사명을 달성하기 위하
여 수행하게 될 계획이나 프로그램을 뒷받침하기 위한 현재의 사명이나 정책을 세우는 다분
히 지원적인 것이다.

그러나 심지어 이렇게 합리적인 견해에 있어서도 여전히 애매함이 남는다. 병원에서의 조직
적 리더쉽은 전형적으로 관리주체와 CEOs사이, 그리고 임상적 문제에 있어서는 의사와의 사
이에서 공유되어 있다. 조직적 리더로서의 역할을 훌륭하게 해내는 CEOs는 의사와 고나리주
체의 구성원들을 조직운영에 있어서 중요한 주주로 여기고 조직을 이끌어감에 있어서 책임감
을 공유함으로써 그들과의 적절한 관계 유지 방법을 모색한다.

2.병원에 있어서 효과적인 조직적 리더쉽

병원에 있어서의 효과적인 조직적 리더쉽에 대한 몇 가지 측면을 고려하기 전에, 몇 가지
용어상의 정의가 필요하다. 리더쉽은 복잡하고, 특정의 목적을 달성하기 위하여 한사람(리
더)이 다른 여러 사람(추종자)에서 영향을 미치는 다차원적인 과정이다. 휘들러와 체머스는
리더쉽을 추종자들이 그들을 위하는 어떤 의사결정의 과정에서 리더의 적법한 권리를 수용함
으로서 이루어지는 "불공평한 영향 및 권력관계"라고 정의한다. 홀트는 리더쉽을 "조직적 목
적을 달성하기 위하여 보다 선호하는 방식으로 다른 사람들이 행동하도록 영향을 미치는 과
정"으로 정의한다. 자고의 견해에 따르면, 리더쉽은 조직의 목적을 달성하기 위하여 조직구
성원들을 지시하고 조정하는 비강제적인 영향력의 사용을 포함하는 과정으로 정의하고 있다.
가장 포괄적인 정의들 중의 하나에서, 리더쉽은 "조직의 목적을 정하고 이러한 목적을 추구
함에 있어서 업무행동에 대한 동기를 부여하고, 조직의 유지와 문화에 영향을 미치는 것을
포함하는 과정에 영향을 미치는 것"으로 정의되고 있다.

이러한 정의들에 있어 '영향'-한 사람이 다른 사람들에 대하여 그들의 행동을 바꾸거나 동
기를 부여하는 데에 미치는 효과로 제시되는-은 조직에서의 효과적인 리더쉽을 이끌어내는
핵심이다. "영향은 단순히 사람들이 다른 사람들로 하여금 그들의 조언, 제안이나 명령을 따
르게끔 성공적으로 설득하는 과정이다."

리더쉽의 핵심은 추종자들에게 영향을 미치는 리더의 능력이다.

도한 어떤 사람에게 영향을 미친다는 것은 반드시 권력을 가져야 함을 의미한다. 권력은 영
향력을 미칠 수 있게 하여주는 잠재력의 바탕이다. 보다 큰 권력은 다른 사람들에게 보다 많
은 영향을 미칠 수 있는 가능성을 의미한다. 조직에서의 영향력을 이해하기 위하여 우리는
반드시 권력이 갖는 의미를 이해해야 한다.

1)조직에 있어서 권력을 원천들

우수한 조직적 리더들은 그들에게 있어서 활용 가능한 다양한 권력의 원천들을 통하여 어떻
게 권력을 획득하는지를 이해해야 한다. 고전적인 분류방법에 다르면 권력은 합법적, 보상적
강압적, 전문적 그리고 준거적 권력으로 나뉘어진다.

■합법적 권력은 조직에 있어서 개인의 위치로부터 나오고, 그리고 정형적인 권력 또는 권위
라고 불린다. 그것은 조직구성원들로 하여금 그들의 업무를 효율적으로 달성하게끔 하기 위
하여 특정 권력을 조직의 개인에게 할당하는 것이 유리한 것으로 나타나기 때문이다. 모든
관리자들은 그들을 고용한 조직내에서 그들의 지위에 근거하여 일정정도의 합법적 권력과 권
위를 가진다. 병원을 이끌어 가는 CEOs에게는 엄청난 정도의 합법적 권력이 주어진다.

■보상적 권력은 바람직한 행동에 대한 구성원들의 순응에 대하여 보상하여 주는 리더의 능
력에 근거한다. 보상적 권력은 일정부분 조직에 의해 인정된 리더의 합법적 권력으로부터 나
온다. 다른 말로 하면, 관리자들은 그들의 위치에 준하여 그들의 합법적 권력을 행사하는

데 있어서 이를 지원할 보상에 대해서 일정정도의 통제력을 부여받는 것이다. 보상은 급여증
가, 활동장려, 근무계획, 업적의 인식 등과 특정 클럽회원권 또는 사무실 크기와 위치 등을
포함하는 여러 가지 형태로 나타날 수 있다.

■강압적 권력은 단순히 보상권력과 반대이다. 강압적 권력은 구성원이 희망한 보상을 획득
하지 못하게 방해하거나 벌을 주는 리더의 능력에 근거한다. 강압적 권력이 유지되기 위해
서, 예를 들면 상급자는 하급자를 해고시키거나 타부서로 발령내리는 것과 같은 불이익을 줄
수 있어야 한다. 비록 조직의 리더들이 강압적 권력보다는 보상방법을 일반적으로 보다 많이
사용하기는 하지만 보상과 벌은 양자 모두 강력한 동기유인 수단이다.

■전문적 권력은 조직에 의해 평가받는 전문적인 지식-예를 들면 핵심적인 업무수행이나 문
제해결에 있어서의 전문지식과 같은-을 소유하는 것에서 생긴다. 전문적 권력은 그러한 전문
지식을 갖고 있는 개인에 한정된다. 전문적 권력의 이러한 점은 합법적, 보상적, 강제적 권
력 등이 조직에 의해 개인에게 부여된 권력이라는 점에서 이들과 구별된다. 그러나 어떤 사
람은 그 사람이 상당한 수준의 전문적인 지식을 가지고 있음으로 해서 앞에서 말한 권력들을
갖게될 수도 있다. 전문적 권력을 가진 사람들은 종종 그들의 전문지식을 발휘하는 분야에서
정식적인 관리자의 위치에 오르기도 한다.

병원과 같이 고도로 기술적이고 전문적인 조직에 있어서는 전문적 권력, 그 자체로써 사람
들은 매우 강력한 힘을 가질 수 있다. 예를 들면, 전문적 스텝의 구성원들에 대한 권력의 원
천은 우선적으로 그들의 전문적인 임상지식과 기술이다. 예를 들어 이식 수술이나 유전학에
있어서 전문지식을 가진 얼마되지 않는 의사들은 추가로 보충할 수 잇는 많은 의사가 있는
분야에 전문적인 지식을 갖고 있는 의사들에 비해 보다 강력한 권력을 가진다. 그러나 전문
적 권력은 임상적이나 기술적 전문성의 분야에만 한정되지는 않는다. 보다 복잡해져가는 병
원을 효율적으로 관리할 수 잇는 지식이나 기술이 그러한 분야에서 전문적인 지식을 갖고 있
는 사람들에게 있어서 상당한 수준의 전문적 권력의 원천이 되는 것이다.

■준거적 권력은 어떤 사람들은 다른 사람들로부터 존경, 충성심 그리고 경쟁심 등을 불러
일으킨다는 사실에 기인한다. 조직적 리더쉽의 수준에서는 이런 권력의 형태를 카리스마적
권력이라고 부른다. 카리스마적 리더는 전형적으로 그들이 조직을 이끌어 나가기 위한 비젼
의 정확함에 대하여 매우 강한 확신을 가지고 있으며 그러한 비젼을 실현할 능력이 있다는
확신이 강하여 조직의 구성원들로부터 변화의 적법한 대리인으로 인식받고 있다. 그러나 단
지 준거적권력이나 카리스마적 권력만으로 조직의 구성원들에게 강한 영향력을 미칠 수 있을
만큼의 충분한 권력을 리더가 얻는 경우는 드물다. 전문적 권력과 마찬가지로 준거적 권력은
합법적, 보상적, 그리고 강압적 권력고나는 달리 조직에 의해 어떤 사람에게 부여될 수는 없
다.

가장 중요한 것은 이상의 다섯가지 권력의 요소들이 상호 의존적이라는 사실이다. 그것들은
상호보완할 수 도 있고 충돌할 수도 있다. 보상적 권력을 현명하게 사용하는 리더는 그들의
준거적 권력을 강화할 수 있다. 역으로 강압적 권력을 사용하는 리더는 그들의 준거적 권력
의 신속한 약화를 초래할 것이다.

그들이 갖고 있는 권력을 조직원들에게 대한 영향력으로 전환시키는데 성공적인 리더는 권
력의 원천을 예의주시하며 그에 적합하게 행동하는 경향을 가지고 있다. 또한 훌륭한 리더는
적어도 직관적으로나마 각각의 권력을 사용하는데 따른 비용, 위험, 그리고 효용을 이해하며
서로 다른 상황에서 서로 다른 사람들에게 어떠한 권력을 사용해야 하는지를 알고 있다.

진정한 의미에 있어서 그들이 접근할 수 있는 권력을 효율적으로 사용하는-즉, 권력을 영향
력으로 전환시킨다거나 이끌어 나가는 것-것은 그들의 개인상호적, 정치적인 기술이다. 권력
을 효율적으로 활용하기 위해서는 권력에 접근하는 거만으로는 부족하고 다른 사람들에게 영
향을 주기 위해서 그것을 어떻게 사용하는 지를 아는 것이 필수적이다. 민쩌버그는 이러한
사실을 간파하여, 권력을 사용하는데 있어서의 성공요인을 리더의 상대적인 정치적 기술의
결과물로 돌렸다.

그는 정의하기를 "...권력의 근본을 효율적으로 사용하는 능력은-그가 접근할 수 있는 사람
들을 확신시키고, 그 사람들의 자원이나 정보를

사용하는, 그리고 필요한 제휴를 조직하기 위하여 무엇이 가능한 것인지를 알고, 그의 정력
을 어디에 집중해야 하는지를 알기 위하여 다른 사람들의 감정에 대한 민감도에 맞추어 정식
적인 권력을 행사라는 것"이라고 한다.

조직에 있어서 정치적 기술의 중요성과 권력의 효율적인 행사의 결합에 대하여 유클은 말하
기를 "권력은 부분적으로 한 사람이 속해 있는 조직에 있어서 그가 차지하는 지위에 내재하
는 기회로부터 나온다. 이러한 "지위권력"은 합법적인 권위, 자원에 대한 통제, 정보에 대한
통제, 벌칙에 대한 통제, 그리고 생태학적인 통제를 포함한다. 권력은 또한 「리더의 추종
자」사이의 상호개인적인 관계의 특성에 의존한다. 이러한 "개인적 권력"은 상대적인 직무
전문지식, 우정과 충성심, 그리고 리더의 카리스마적인 자질을 포함한다. 마지막으로 권력은
핵심 의사결정에 대한 통제, 제휴형성, 그리고 경쟁자를 천거하는 등을 포함하는 약간의 정
치적인 과정(정치적 권력)"에 근거한다고 말한다.

모든 조직의 리더들은 비록 그 구성이 조금씩 다르기는 하지만 지위에 따를, 개인적인, 그
리고 정치적인 메뉴로부터 권력을 획득한다. 전형적으로 병원의 CEOs는 조직에 있어서 의사
결정에 대한 통제를 통하여 상당한 정도의 정치적인 권력을 확보할 수 있다. 「핵심 의사결
정자들의 제휴를 형성할 수 잇는 능력, 경쟁자를 천거할 수 있는 능력」-이러한 기술들은 부
분적으로나마 리더쉽을 공유하고 있는 관리주체 구성원이나 의사와의 관계에 있어서 특히 유
용하다. CEOs는 아마도 상당한 정도의 카리스마, 극단적으로 충성적인 지지자, 그리고 핵심
임상의들이나 이사회 회원들과 깊은 우정을 가지고 있을 수도 있다. 그리고 이들 모두는 그
들에게 있어서 엄청난 개인적인 권력은 이용가능한 조직전체에 걸친 정보와 자원에 대한 통
제라는 측면에서 매우 큰 힘을 발휘한다. 마지막으로 CEOs는 그들의 조직에 있어서 구성원
들이 여러 가지 권력의 원천에 대한 접근을 통제할 수 있는 위치에 있기도 하다. 이것은 그
자체로써 중요한 권력의 원천이다.

3.리더쉽에는 권력과 영향력 이상의 것이었다.

리더쉽의 과정은 다른 삶들에게 영향을 미치는 권력만으로는 충분히 설명되지 않는다. 병형
적 리더의 역할에서 CEOs의 성공은 다른 사람들에게 영향을 미치는 능력 이상의 것에 달려
있다. 조직적 리더쉽은 그것이 발생하는 맥락에 의해서 직접적인 영향을 받는다. 예를 들면
조직적 리더쉽은 아래와 같은 병원에 있어서 보다 손쉽게 달성할 수 있다.

■오랫동안 공유되어온 가치나 공통적으로 받아들여진 원칙에 있어서 이것이 병원의 사명을
형성하거나 경쟁적인 관점에 의해 야기되는 분쟁을 해결할 수 있을 때

■서비스의 역사는 내/외부적 이해관계자들로부터 지지에 대한 병원의 주장을 합법적인 것
으로 만드는데 일조한다.

■우수한 전략적 계획과 적절한 재무적 자원을 활용할 수 있는 기술적인 능력은 조직적 목
적, 안정성, 그리고 자기통제에 대한 감각을 제공한다.

조직적 리더쉽은 또한 리더가 갖고 있는 의사소통이나 동기부여의 기술 등을 포함한 여타의
경영기술에 의해 영향을 받는다. 분명히, 그들의 비젼을 명백하게 전달할 수 잇는 리더는 그
들의 비젼을 구성원들로 하여금 보다 진지하게 고려하도록 하고 그들의 행동에 대한 방향을
제공하는데 있어 분명한 이점을 가진다.

전략적 비젼의 필요성과 효율적인 리더쉽에 대하여 엄청나게 많은 것을 배워왔지만 우리는
비젼의 핵심을 강력하게 전달하기 위하여 필요한 비젼과 리더능력 사이에 결정적인 연결고리
에 대해서는 간과해왔다. 앞으로 리더는 효과적인 전략가들 뿐만 아니라 그들이 선택한 말을
통하여 활력을 불어넣을 수 있는 웅변가를 곁에 두어야 할 것이다. 한층 더 나아가 성공적인
조직의 리더들은 조직을 위해서 그들의 비젼에 대한 구성원들의 폭넓은 참여를 이끌어낼 수
있어야 하며 비젼의 실현을 위하여 그들의 헌신을 유인할 수 있어야 한다.





   (작성일 : 2002년 06월 24일,   조회수 : 2790,)

대한민국 No.1 메디컬리쿠르팅센터 - 메디컬잡(www.medicaljob.co.kr) 의사/의료구인구직분야 대한민국 대표 취업정보

채용정보 네트워크
소재지 : 서울 강북구 한천로140길 5-6 (주)컴테크컨설팅 대표 유종현
사업자등록번호 : 210-81-25058
직업정보제공사업신고번호 서울북부 제 2008-01호
통신판매업신고번호 강북-제 1911 호
문의메일 : helper@medicaljob.co.kr
전화 : 02-990-5697
FAX : 02-994-3693
앱설치 QR코드
메디컬잡 고객지원센터
대한민국 파워리더 대상
일자리발전공헌 부문 대상 수상
(2017.06)
대한민국 베스트 브랜드 대상
(2016.12)
대한민국 인성교육 대상
진로교육부문 대상 수상
(2016.07)
대한민국 교육공헌 대상
일자리공헌부문 대상 수상
(2016.02)
인취련인증서
보안 인증
클릭하시면 이니시스 결제시스템의 유효성을 확인하실 수 있습니다.
이니시스 전자결제
Copyright ⓒ 1991-2019
메디컬잡
All rights reserved.